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“富不过三代”:家族企业接班解析 - 企业论坛
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“富不过三代”:家族企业接班解析
发起人:大哥  回复数:264  浏览数:10161  最后更新:2017-6-24 15:31:44 by zzkd2407

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“富不过三代”:家族企业接班解析

  中国有句俗话:“富不过三代”,即“一代创,二代守,三代耗,四代败”。家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多,越不利于代际传承。

 

  这其实不算是“中国特色”。在传统的欧美肥皂剧里,第三代搞砸爷爷辈创建的公司也是经典的家族企业发展轨迹。而在现实生活中,却很少有孙辈能够上演这一幕,因为公司在那时往往已经不复存在。

 

  根据研究,美国家族企业在第二代的存活率只有30%,到第三代就只有14%,能传承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法,西班牙也有“酒店老板,富翁儿子,乞丐孙子”的俗语。德国有三个词“创造,继承,毁灭”,用来代表家族企业三代人的命运……

 

  富不过三代的原因之一,就是接班问题。普华永道2010年11月针对1600个家族企业的调查发现,几乎一半没有接班人计划,只有1/4拥有明确的接班人。大多数的接任都没有经过讨论或者准备,公司掌舵者通常只是请来律师起草一份遗嘱便算完成。这一问题在英国也不容乐观。英国2/3的企业都是家族企业,由于缺少明确的接班人安排,估计只有1/5的企业能够交过接力棒。

 

  分析人士认为,造成家族企业后继无人的原因有两种:一是公司创立者太过热爱自己一手打造的公司而不愿意退休,曾有一个企业家直到儿子68岁才给他签署支票的权力,原因是企业家自己已经92岁,手太抖没法写字;另一种极端则是企业家突发疾病身亡,留下不知所措的子女。此外,缺乏时间也是限制企业家制定继任计划的一大原因。

 

  “家族企业”的经营模式在德国正面临被淘汰的危险。德国企业90%以上为家族企业,但目前1/3的德国家族企业难觅合适的接班人,仅2010年就有1800家企业放弃寻找接班人,甚至走向出售之路。很多家族企业的年轻人表示,对需要付出100%精力的事业没有兴趣,很多人宁可在大企业谋职或从事更自由的职业,也不愿走上家族接班人之路。

 

  亚太区的情况也很糟糕。根据《亚太区财富报告》,88%的亚太区(除日本)富裕客户以及75%的日本富裕客户均认为下一代日后缺乏妥善管理财富的能力。据统计,亚太区(日本除外)的富裕人士财富中,57%的财富来自经营本身的业务,只有23%来自继承财富,这说明亚太区财富结构还属于第一或第二代。

 

  “如果说,企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业,那么第二代就应该淡化情理,建立专业管理,而进入第三代掌权者,则必须超越家族情理,以专业管理为本,企业治理为重。”传承问题是家族企业的一大挑战。复杂的传承过程需要有序的计划和控制,包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的使用等,每一个环节都影响着代际传承的成败。而对继承人进行有计划的培养和教育被普遍认为是有效的家族企业传承的重要因素。

 

  默多克困局

 

  美国咨询公司贝恩在2010年的一份报告中指出,印度顶级的大企业中只有五分之一就继承人问题咨询了董事会意见。相比之下,60%的美国顶尖企业,每年都会在董事会上讨论首席执行官(CEO)的继任者问题。当然,“每年讨论”并不代表就有“定论”。81岁的美国籍传媒大亨默多克,除了要处理新闻集团在英国的“窃听门”丑闻,还要考虑家族继承人选这一头等大事。默多克与前两任妻子共育有两男两女。他与现任妻子邓文迪所生的2个孩子由于尚未成年,在财产协议中只有股权分红,未来对新闻集团没有实质控制权。默多克620亿美元的传媒帝国继承权之争,主要在4名成年子女中展开。

 

  41岁的拉克兰是默多克的第三个孩子,也是长子,曾是默多克最宠爱的继承人选。1989年,刚满18岁的拉克兰就被父亲带到澳大利亚《每日镜报》实习培训。拉克兰逐渐掌管了新闻集团在澳大利亚的全部业务,并作为新闻集团的首席运营官接手北美地区的电视台和出版业务。但是到了2005年,感觉自己在北美的权力被架空,加上与父亲在邓文迪女儿财产继承权问题上的冲突,拉克兰愤然辞职,从纽约回到悉尼,建立了自己的公司,并开始投身慈善事业。但他没有与默多克家族决裂,他依然是新闻集团董事。

 

  40岁的詹姆斯是默多克的小儿子,在哈佛读的是电影和历史学,没等拿到学位就在1994年辍学,创办了一家名为“拉酷”的唱片公司,专门出版发行说唱乐专辑。两年后,唱片公司被新闻集团收购,詹姆斯顺理成章地进入家族业务。从24岁开始,詹姆斯负责新闻集团在美国的数字出版业务;27岁成为新闻集团在亚洲的星空卫视执行主席;30岁担任英国天空广播公司的总裁。从大儿子的出走中吸取教训,默多克尽量给詹姆斯放权。2007年,默多克将新闻集团在欧洲和亚洲的业务整合,全部交给詹姆斯打理。詹姆斯开始在新闻集团的纽约总部安插自己的人马,为后默多克时代的接班进行铺垫,却引发默多克的怀疑和不满。2011年曝光的英国“窃听门”事件让父子矛盾一触即发。如今的詹姆斯辞去了英国《泰晤士报》和《太阳报》的董事职务,仅保留新闻国际集团执行主席一职,但对英国业务已很少插手。默多克的长女普鲁登斯未参与家族生意;次女伊丽莎白虽然也在新闻集团工作,却一直远离核心业务。对于81岁的默多克而言,重新挑选和培养接班人的时间可能不多了,新闻集团是否能够撑到默多克第三代也是个未知数。

 

  传承典范

 

  有人曾指出,华人家族企业“富不过三代”,可能是因为诸子均产的“分家”习俗。而国外的长子继承制完全避免了家庭财产的大锅饭倾向和平均主义分配,把财产集中起来单传给长子,而不使其分散于子女。

 

  就拿新加坡著名饮食公司“杨协成”来说,这个品牌源于杨仁溜901年在福建漳州创办的酱油企业。杨仁溜共育有8个子女,5男3女。1935年,杨仁溜由于身体状况欠佳,把酱油厂交由年仅22岁的长子杨天恩管理。由于当时中国政局动荡,杨家兄弟决定到新加坡发展。随着杨协成各项业务在新加坡的不断成长,杨家在1956年将酱油厂改为有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份,由5兄弟和孙子至明、至杰各得1份。这为后来家族内讧埋下隐患。1969年,杨协成挂牌成为公共公司,1975年在马来西亚股票交易所上市。1985年杨天恩过世后,杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后,杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式,但由于家族成员越来越多,带来了决策和执行上的困难,不久杨氏家族关系的彻底破裂,家族企业就此瓦解。

 

  在“胡润全球最古老的家族企业榜”上,处于榜首位置的是日本大阪寺庙建筑企业金刚组,拥有1400多年的历史,现在已经传到第40代。日本的企业像三井、三菱、住友、安田等,都是几百年历史的家族企业。这些日本家族企业实行的基本都是“单子继承制”,即家族事业只会传给下一代中的一位成员,而其他成员则要被“扫地出门”。这么做的目的很简单,就是为了防止“内斗”。一般情况下,日本家族企业的继承者将是下一代中长子,或其他能力比较强的创始人子孙。但是,如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力,或者儿子不愿意接管企业,那么,他也会在公司的年轻人中,物色一个能力最强的小伙子,把一个女儿嫁给他并举行仪式,让其成为“养子”,然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人,并正式掌管企业。如安田财阀的创始人安田善次郎,虽然他自己有儿子,但却选择了“女婿养子”作为自己的继承人;松下电器公司的创始人松下幸之助,也是将公司交给了“女婿养子”松下正治(本姓平田)。

 

  相比日本企业的“单子传承制”,欧美等国的企业则是通过不断完善经理人法治体系,实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业,一般并不会因为本家族是企业的“主人”,而过于强调对企业的日常经营管理权。如果家族的“接班人”并不适合接管企业,他们会选择职业经理人来对企业进行管理。或者采取类似“托孤”的做法,即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队,共同协助继承人管理企业。

 

  刚刚走过100年的美国卡内基公司,如今的全球总裁兼CEO彼得·韩铎是公司历史上第一位职业经理人。他曾表示:“目前公司里有5名卡内基家庭成员在董事会和管理层。上世纪90年代,我开始做咨询工作,卡内基就是我的客户之一。卡内基创始人的女儿多娜十分肯定我的工作,所以请我为卡内基工作。她说,卡内基是家族企业,希望可以永远传承下去,而引进外界专业管理有利于企业的长期发展。当然,卡内基家族给予我充分的信任,我也没有让他们失望。”

 

  实际上,众多的欧美家族企业,其中许多并非完全意义上的由某个家族实际统治,而是凭借多数股权来掌握公司的控制权。例如家族企业排名第一的沃尔玛和排名第二的福特,沃顿家族和福特家族分别占有38%和40%的股权。复旦大学经济学院中国社会主义市场经济研究中心副主任陈钊介绍,在股权安排上,这些家族企业主要有两大方式,一是分散化股权安排;二是集中化股权安排。“前者主要是较大型的家族企业,后者主要是较小的家族企业。”第一种安排的目的在于让尽可能多的家族成员持有公司股份,在这类家族企业中,家族通常只扮演政策制定者的角色,日常经营管理则交给外聘的专业人员;第二种安排只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种安排注重控制所有权而非管理权,着眼于保证家族权力的世代持续。

 

  丹麦的嘉士伯家族也是一个很好的例子。全球第四大啤酒集团嘉士伯的创始人J.C·雅各布森在1876年设立了基金会,规定基金会始终是嘉士伯集团的所有人。如今的嘉士伯集团虽然是职业经理人掌权,但嘉士伯家族的成员仍然拥有董事会51%的投票权和集团25%的股本,对于集团运作有重大决策权。原则上,嘉士伯家族的成员有一条底线:坚决不出售嘉士伯集团。其他时候,他们都会听从CEO等管理层的意见。

 

  保时捷家族的故事也很有借鉴意义。世界上第一部以保时捷命名的汽车——Lohner Porsche诞生于1900年,以其设计者费迪南德·保时捷命名。他1931年在斯图加特成立了保时捷设计与研究公司。二战结束后,保时捷公司拆分成了两个:一个在奥地利,是贸易公司,由费迪南德的女儿路易斯掌管;另一个就是汽车公司,在德国,由费迪南德的儿子费利掌管。1951年,当76岁的费迪南德逝世时,费利全面接过了保时捷公司的经营权。1972年,保时捷成功转型为股份公司。同时,路易斯在奥地利也把保时捷发展为奥地利最大的私人贸易公司。但当保时捷传承到第三代时,由于费迪南德的孙子巴茨、彼得和外孙费迪南德·皮耶希等人争夺公司权力,导致家族人员最终全部退出公司的经营管理层,只拥有董事的权利,保留对公司高层管理人员的决定权。而来自家族外的职业经理人——彼得·舒茨和伟德莱茵·伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。

 

  对此,李秀娟表示,家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多,越不利于代际传承。“企业任职的同代家族董事成员最少化”可能一定程度上会妨碍有能力的家庭成员在企业中发挥应有的作用,但这种结果与保时捷的全员引退相比还是更好些。虽然多位家族成员处于企业经营核心也许不总会发生冲突和矛盾,但是却不能保证两代、三代甚至数代后这些家族成员依然能够相濡以沫,志同道合。

2013-5-22 1:27:02
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 当你看着那些留着长发,穿着道袍(至少看起来是这样)的大师,用带着血丝的深邃的眼神扫视全场,然后大喷吐沫的时候,这种高深更加莫测,像一种黑暗笼罩着听众。 

于是菜鸟们抖抖霍霍问起:微博营销怎么做?微新营销怎么做? 

 
新媒体的出现,给营销带来了革命,例如营销过程可以用数据量化、卖家与买家可以更方便地互动。可是,营销的根本并没有改变,营销的步骤与传统营销并不存在天壤之别! 
 媒体营销应该六步走: 
1、选择营销的可实现目标 
营销可实现的结果无非是:求名、求利、求名利双收。在这个层面上,老手、新手没有任何差别。如果你根本说不出当前自己需要的是品牌、销量还是品牌与销量,请重新审视自己或者客户的经营情况。 
 
细化结果就是数据说话:
√ 老手必须说得清传播受众面有多大,用什么数据表示;销量多少等等。如果我是广告主,我会用对数据估算的准确度和历史案例来评判媒体的专业度。
√ 单纯的数据说话有时候也不靠谱,例如用点击量(PV数)表示的广告是可以刷的,这时候还是用逻辑来说明问题。迄今为止我还看到一些大品牌用PV衡量广告效果,于是刷点击服务应运而生。
√ 二次传播、三次传播乃至N次传播是社会化媒体的追求,但是不可统计。CPS统计反而不如品牌热度等数据更容易表达营销的实际结果。推荐大家跟踪杜蕾斯、海底捞的社会化营销,通过搜素引擎等工具的品牌热度分析,完全可以看出这些品牌的社会化营销成果。 
2、确定项目定位的人群 
一个产品必须说得清是给什么类型的人群消费的,一场活动必须说得清是什么群体参与的。有例外,例外就是那些花大钱眼睛都不眨的金主,他们适合做央视的标王,而不是新媒体的典型客户。新媒体的典型客户都是刁民,他们会问:效果如何?要效果,你就必须定位,否则问起ROI(广告的投资回报率)的时候你会死得 很难看。 
 
定位是什么?如果说出“脑白金就是给看电视的老年人送礼,吃不吃不重要,有知名度,年轻人会买,老年人会收就行”,OK,你成功了。 
 
3、根据人群确定创意 
创意就是这一类人更容易接受的方式。例如宾利的消费群体需要VIP服务,买机票要头等舱,只买最贵的不买最好的。例如奇瑞、比亚迪的消费群体只认你给了多少折扣。


我们看到,即使表面上是一类商品创意上也有不同。例如绿地集团的别墅,有几位专业人士看完后说:我们还不懂这类业主的生活方式。而某开发商一贯在鸟不拉屎的地方建造白菜价的别墅,然后告诉购买者这是你也买得起的别墅,连酱油党的钱也能赚到——不能不令人佩服! 
 
当然创意有火爆的和一般的,有原创的也有抄袭的。想不出火爆的可以用时间熬,想不出原创可以去抄。但是,对错是原则,没办法违背。例如你告诉一位医生用地沟油炸出的肉串很便宜一定会遭到鄙夷。 

4、根据人群习惯选择多种媒体渠道 
不同的人群有不同的获取信息的渠道。例如:40后的爷爷奶奶看电视读报纸;80后已经不读报,用电脑、手机;白领必经之处的电梯间诞生出分众传媒;地铁造就了日本的漫画业。


必须记住:不是每个人都是微博控;不是每个人都在用微信。这就是微博营销或者微信营销的最大问题。


媒体营销无外乎几个具体原则:
√ 不同人群的媒体习惯不同。
√ 必须考虑多种媒体整合,包括传统媒体、媒介与网络的整合,适合同一人群的多种阅读习惯。
√ 不同营销节点的不同媒体配合。例如品牌铺垫期,营销转化期使用不同媒体。
√ 不同属性媒体的配合。例如品牌媒体与电商媒体的配合。 
 
5、设计创意在渠道传播的方法 
这就是创意与渠道的整合。例如北京可以看海的时候,杜蕾斯官博说:杜杜不漏。 
在不同的媒体渠道上传播同一内容的表达方式是不同的,你非要在微博上让人看广告,岂不死路一条? 
6、及时评估结果,进行细节调整


客户要用数据说话,媒体自身也要用数据说话。数据不仅仅是营销评估,还有精准数据库的积累。 
 
营销绝不是简简单单的所谓微博营销、微信营销。营销六步走,不断往复,这才是营销。对广告主,对媒体平台,都是如此。最后引用化龙巷创始人钱钰的一条微博来总结:我们的用户在哪里,我们就在哪里。 
 

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2013-12-7 18:10:13
ngwx9310






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本文转载自深圳维盟科技官网,原文地址:[URL=http://www.wayos.cn/solution.asp?newsid=107&newsclassid=379]http://www.wayos.cn/solution.asp?newsid=107&newsclassid=379[/URL]

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